6毛钱一把的小葱也能零门槛送上门，窝里快购依托钱江晚报的送报系统和耀江的物业系统，将本地生鲜电商定位在日常消费，实现盈利，并将综合损耗控制在2%以下。

   

文/天下网商记者 周麟

魏茂禄骑着他的送报电瓶车驶入一个小区，他是《钱江晚报》的送报员，另外一个身份是一家叫窝里快购生鲜电商的送货员。“九点之前我送报纸，九点之后给窝里快购送快递。”他说，以往他早上送完报纸之后就自己找兼职，现在，窝里快购是他固定的“兼职”工作，订单多的时候会从早上一直忙活到下午四五点。

生鲜电商是一个奇怪的市场，挤破头想切入的玩家特别多，但盈利者寥寥，绝大多数的公司仍处于争取活着的初级阶段。

在这中间，窝里快购显得有些特立独行——这是一家立足于杭州当地的网上超市，它不仅早已实现了生鲜商品的盈利，同时，它的玩法也与很多同行不同：不以高毛利的进口或有机品类为主打，而是看重更贴地气的低价商品；不设置免运费的起送标准，6毛钱的一把葱也会专门送上门；没有高大上的层层包装，损耗却能控制在2%左右；不拼当日达，依靠当地钱江晚报的送报系统轻松实现次日达……

这套玩法很奏效，在本来生活、顺丰优选、沱沱工社等生鲜大玩家都布局了杭州市场之后，窝里快购似乎也并没有受到冲击，年销售额接近一个亿。其CEO蒋国斌做了一个形象的比喻：“本来生活他们做中高端市场，就像奔驰宝马，我们是大众，定位的是日常消费。”

而在C端以外，蒋国斌也把供应链优势进一步放大，开通窝里云超市，辐射公司食堂、便利店等B端用户。

向Sysco看齐的供应链公司  

美国知名零售商Sysco以贴近成本的低价格著称，这得益于其供应链的优化。与之相似的是，窝里快购想要做的也是通过梳理供应链，尽可能往上游走，实现低价。

蒋国斌告诉《天下网商》，以生鲜和快消品为主的网上超市只是一种表现形式，实际上，窝里快购是一家供应链公司。据他介绍，窝里快购30%的商品采购已经延伸到了厂家直采，成为区域的一级经销商。

而窝里快购并非一开始就想得这么清楚。

2015年，看准了社区电子商务机会的钱江晚报集团和耀江物业，联合注资成立了窝里快购，原本在耀江工作的蒋国斌被任命为CEO，这个网上超市从零开始。

其最初的模式中并没有供应链和仓储的环节，围场马铃薯经纪人，而是跟麦德龙合作，把线下的商品挂在窝里快购网站上，消费者下单后，由窝里快购进行配送。这种模式的弊端很快显现，窝里快购所充当的只是一个跑腿的角色，既被动又没有多少利润空间。

“商超类的模式要向供应链要力量。”蒋国斌如此强调。3个月后，窝里快购开始自建仓储，谈厂家、谈基地，从常温商品开始介入，慢慢扩展到生鲜品类。彼时，诸如本来生活、顺丰优选等平台还尚未出现。

窝里快购涵盖了超市的全品类，但SKU只有1万多个，数量并不多，而世纪联华、沃尔玛这样的线下超市的SKU一般在2万～3万，向平台式发展的顺丰优选近期SKU的数量也达到了3万左右。对此，蒋国斌解释说，用二八定律把以上这些大而全平台的SKU进行划分，其核心SKU在6000～1万种，窝里快购争取把1万个SKU的供应链优化，“总的来说我们是做一万种商品的供应链”。

尽量往供应链前端走的直接结果是，窝里快购的商品价格比超市还低，用蒋国斌的话讲，就是“我们完全有能力给世纪联华或沃尔玛供货。”

因为这种供应链优势，2015年开始，窝里快购除了向C端用户输出外，也向一些食堂供货。2015年，其上线了另外一个to B的平台“窝里云超市”，食堂、便利店等B类用户可以直接在这个平台上进行采购。

目前，窝里快购还打算以联营的形式来与传统的夫妻便利店合作。对后者而言，这不仅是一个专业的批发平台，还是一个优化效率的机构。窝里快购为它们提供统一的门头形象，帮其优化产品结构和提供库存管理系统，同时，根据实际的进货额提供优惠券，消费者购物即可获得，然后到窝里快购的积分兑换系统兑换礼品。类似传统夫妻便利店这样的小店，原本没有能力做积分系统，而与窝里快购合作后，能够将后者的积分系统与线下店铺打通，便于店铺增加消费者黏性。

低毛利如何盈利  

尽管供应链是非常重要的一环，但是对生鲜电商而言，物流和损耗等才是制造重重困难的大山。以低毛利商品为主的窝里快购是如何化解这些难题，又是怎样盈利的呢？

蒋国斌认为，打低价牌并不会影响盈利，在别的行业里，卖高端产品的利润空间的确会大一些，但是生鲜行业的特殊性在于，“人的胃就那么大，吃两块钱一斤的水果和吃二十块钱一斤的水果，进到肚子里的量是一样的。”因此，价格亲民的商品显然有着更大的消费群体，买的人多，天花板也相对高一些。

定位于日常消费只是一个起点，从这点出发，窝里快购的良性循环一点点显露。

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